De juiste volgorde van een karwei is: Eerst denken, dan doen. Is dat ingewikkeld, samengesteld of risicovol, dan is het denkwerk het best weer te geven in een plan, zodat de diverse onderdelen elk voldoende aandacht krijgen. Een gedetailleerd plan maken kost veel werk. Het is verstandig die energie pas te besteden aan een werkelijk te realiseren klus. Want indien er verschillende alternatieven zijn, is het aan te raden eerst een keuze te maken uit alle mogelijkheden. Het meest aanbevolen systeem daartoe is de WOB-methode, beschreven in “beslissen”. (Deze methode voert systematisch naar een optimale keuze. Ze maakt moeilijke beslissingen tot een verantwoorde keuze.)
Daarna komt de uitwerking van het beste plan aan de orde.
Men onderscheidt van het begin tot het einde de volgende hoofdelementen:
1 Idee;
2 Hoofdzaak;
3 Details;
4 Risico's, preventie en alarmsysteem;
5 Uitvoering;
6 Toetsing.
Bij minder samengestelde plannen is enig denkwerk, besteed aan genoemde punten, al voldoende. Bij een zeer belangrijke zaak is een betere fundering van het plan wenselijk en in dat geval vraagt elk element meer aandacht.
In de eerste fase speelt de wens of de wil een hoofdrol. Dat kan bijvoorbeeld de aanschaf van het een of ander zijn, het aangaan van een relatie, het schrijven van een verhaal, of ook het verkrijgen van passend werk. Het is zaak in deze fase niet te veel beren op de weg te zien, want dan kom je nooit tot iets. Een nieuwe toepassing van een of ander principe leidt vaak tot een verassende oplossing. Pas wanneer het idee wat vastere vorm aanneemt, komen de meer uitgekristalliseerde hoofdzaken aan de orde.
Hierbij is sprake van: eisen, wensen, beschikbare middelen, en mogelijke risico's. Basis van elk voornoemd onderdeel is in dit stadium eigen deskundigheid en gemakkelijk bereikbare informatie.
Ć Wat beslist gewenst is wordt een eis; met andere woorden: dit is een must. Voorbeelden zijn:
a) bij aankoop van een huis: 3 slaapkamers;
b) bij het aangaan van een relatie: het moet klikken;
c) bij het verkrijgen van een baan: promotiekansen.
Ć Wensen zijn minder harde verlangens dan eisen, maar ze zijn wel van belang voor het uiteindelijke plan.
Ć Met betrekking tot wat voorhanden is, kan bij een aanschaf gedacht worden aan geld of te verkrijgen leningen; bij een nieuwe relatie aan beider gevoelens en bij een nieuwe activiteit aan eigen capaciteiten.
Ć Het is verder heel belangrijk mogelijke risico's al in een vroeg stadium te onderkennen.
De hoofdzaken moeten kernachtig en eenduidig beschreven worden. Exacte formulering van eisen, wensen, middelen en ook van risico's wordt bevorderd door dit schriftelijk uit te werken. Helaas kunnen onvoorziene zaken een storende invloed hebben tijdens de uitvoering. Ook in dit stadium is het nuttig te bedenken wat er kan misgaan.
Bij gewichtige zaken is het van grote waarde meerdere mogelijkheden in onderlinge vergelijking te overwegen. Daarom ook werd al in het begin van dit hoofdstuk verwezen naar de WOB-methode beschreven in “beslissen”.
Het gedetailleerde plan is een herhaling van het voorgaande, echter nu worden naast eigen deskundigheid ook externe bronnen aangeboord. Eveneens dient de betrouwbaarheid van de informatie beoordeeld te worden. Inlichtingen afkomstig van ván elkaar onafhankelijke bronnen verhoogt deze.
Mede ter motivatie van de uitvoerder(s) is het nuttig de eisen, de wensen en eventueel de middelen ook hierin te vermelden.
Het doel en de wijze van realisatie moeten diepgaand in detail worden uitgewerkt. Deze informatie mag niet misverstaan kúnnen worden en dient te worden verstrekt in de vorm van teksten, tekeningen en eventueel andere hulpmiddelen, zoals video− , audio− , of computerregistraties.
Het project dient te worden opgedeeld in overzichtelijke kleine acties, eventueel gesplitst naar specialisme. Een vereiste is dat dit vooral duidelijk is voor degene(n) die het tot stand moet(en) brengen. Tevens dient het mogelijkheden te bieden voor de sturing van het project.
Omschrijving van de volgende punten is hierbij nodig:
wie, wat, waar, wanneer, en hoe (de manier),
en eventueel waarom en hoeveel
(de omvang).
(derhalve zeven elementen)
Elk onderdeel van het plan kan bij realisatie een zeker risico inhouden. Systematisch moet onderzocht worden wát er mis zou kunnen gaan.
De drie soorten te stellen vragen zijn:
Ć Wat kan er fout gaan voor, tijdens, of na afloop van de diverse delen?
Ć Kan een mogelijke oorzaak daarvan voorkomen worden?
Ć Welke veiligheidsmaatregel(en) moet(en) worden genomen?
Verschillende soort acties worden na de risicovergelijking
genoemd.
De diverse risico's kunnen onderling vergeleken worden.
Afhankelijk van een waardeoordeel kan men verder besluiten al of niet actie te
ondernemen.
Belangrijke elementen bij de beoordeling zijn:
Ć Waarschijnlijkheid van optreden;
Ć Ernst van de gevolgen;
Ć Omvang en kosten van voorzieningen vooraf;
Ć Idem van een actie als een misser optreedt.
Men kan ze waarderen met H (hoog), M (matig), L (laag).
“Voorzieningen vooraf” en “kosten nadien” kan men wellicht beter in een geldbedrag
weergeven.
Een matrix zou er als volgt kunnen uitzien:
|
|
waarschijnlijkheid |
ernst |
voorzieningen vooraf |
kosten nadien |
|
Risico 1 |
....... |
....... |
....... |
....... |
|
Risico 2 |
....... |
....... |
....... |
....... |
|
Risico 3 |
....... |
....... |
....... |
....... |
Mogelijke veiligheidsmaatregelen dienen ter voorkoming van een afwijking of ter beperking van de gevolgen en kunnen bestaan uit verschillende soort acties.
Ć Een brandblusactie uitvoeren bij een zaak die om onmiddellijk ingrijpen vraagt, en waarbij de tijd ontbreekt om de oorzaak op te zoeken of die te bestrijden.
Ć Een correctie aanbrengen als de uitvoering een groot risico inhoudt, of een risico dat ernstige gevolgen heeft.
Ć Een preventieve maatregel in het plan opnemen om een waarschijnlijke oorzaak te voorkomen (bijvoorbeeld een rookverbod instellen bij brandgevoelige situaties).
Ć Een beschermende actie erin aangeven om ongewenste gevolgen te vermijden (bijvoorbeeld zwemvesten aan op een tocht op zee met een plezierjacht).
Ć Een aanpassing bedenken als de mogelijke afwijking onverhoeds kan optreden (o.a. vervangend vervoer verzekeren bij een vakantiereis met auto).
In een voortgangsrapport dient men markante punten te melden. Dit zijn in 't oog vallende acties, en momenten waarop de uitvoering ervan in een kritieke fase is gekomen. Vooraf is meestal vastgelegd door wie en aan wie, welke informatie gegeven moet worden en wanneer berichtgeving dient plaats te vinden. Alarmering is nodig wanneer maatregelen getroffen moeten worden in verband met aanzienlijke afwijkingen van het plan.
Voortdurende alertheid van de leider is geboden wat betreft: eventuele afwijkingen in kwaliteit, tijdsplanning, kosten en veiligheid. Acties van bijzondere aard, zoals genoemd bij risico's (zie 4), behoren te worden gerapporteerd. Verder moet de leider natuurlijk ook initiëren, instrueren, commanderen, begeleiden, controleren en vooral luisteren naar de directe uitvoerders.
Ten slotte is deze als controle gewenst, en wel onmiddellijk na de uitvoering en tevens enkele maanden later. Het doel daarvan is enerzijds de effectiviteit van het beoogde te beoordelen en anderzijds de kosten van de voor− en de nacalculatie te vergelijken. Het laatste dient zeker ook op details naast elkaar gezet te worden, omdat voordelige uitschieters nadelige kunnen maskeren.
Citaten:
Goed ingezeept is half geschoren. (William Hone)
Wie met beide benen op de grond blijft
staan, komt geen stap vooruit. (NN)
Literatuur: SISO-nummer
366.3 (Bibliotheek rubricering)
* Het doel – E.M. Goldratt / J. Cox – Het Spectrum/Marka – ISBN 90 274 2938 3
* Produktie en logistiek – hoofdstuk 7 – K. Boskma – Wolters-Noordhoff ISBN 90 01 09590 9
Jongste revisiedatum 22-4-2019